Mensgericht leiderschap

COVID-19 raakt iedereen en zorgt voor fysieke en sociale afstand. Tot familie, vrienden en collega’s. Maar de collectieve impact brengt mensen ook dichter bij elkaar. Door empathie te tonen en een menselijke aanpak te hanteren kun je als bedrijf, manager en collega de afstand tot de mensen om je heen verkleinen. Door teamleden aan de nieuwe basis bij te laten dragen bezorg je hen een goed gevoel.

Deze tijd nodigt uit tot bezinning. Tot een nieuwe werkelijkheid. Tot een nieuwe manier van werken. Voor velen geldt dat niet alleen hun rol, maar ook taken en benodigde skills veranderen. Maar nóg belangrijker: de context waarin we leven en werken. Door thuis te verblijven versmelten onze privé en werkomstandigheden.

In deze tijd is inzicht in emotionele behoeften enorm belangrijk. Denk aan onderlinge verbondenheid en waardering en een gevoel van relevantie, Die bepalen voor een groot deel het plezier, de motivatie en de prestaties in je werk.

We gaan gedwongen terug naar de basis, zaken die ertoe doen. De overheid plaatst een lijst met cruciale beroepen. Bedrijven kijken kritisch naar hun activiteiten om te overleven of toekomstbestendig te blijven. Wat is essentieel om mee door te gaan? Welke activiteiten kunnen wachten? De focus ligt op het primaire proces: noodzakelijke activiteiten met direct klantcontact.

Staat jouw baan tussen de relevante beroepen? Wat draag je bij? Wat betekent de organisatie waar je werkt voor jou? En voor de maatschappij? Mensen worden door getriggerd te reflecteren en hebben daar thuis opeens tijd en ruimte voor. Inspiratoren zoals Simon Sinek en Steven Covey benadrukken betekenis in je werk. Een visie hebben, oftewel een why of een purpose. Zowel als organisatie, als persoonlijk. De huidige situatie zet velen hierover aan het denken.

Mensen hebben tijd en ruimte nodig om te wennen. Routines zijn doorbroken, de dagelijkse structuur is veranderd. Dit brengt onzekerheid en nieuwe mogelijkheden met zich mee. Interessant, maar ook megaspannend.Een gevoel van onrust en onzekerheid bekruipt velen van ons. Wat brengt de toekomst? Hoelang gaat dit duren? We hebben geen controle over de situatie. En dat moeten we accepteren.

Door de huidige vrijheidsbeperking liggen eenzaamheid en anonimiteit op de loer. De situatie vraagt om een doorlopende mentale check. Hoe vaak vraag jij hoe het echt met iemand gaat? Ergens anders over wil praten dan werk? Voorkom dat anderen zich alleen of onnodig onzeker voelen.
Virtueel samenwerken is oppervlakkiger. Mensen zijn niet gewend om de hele dag te bellen of in conference calls te zitten. Het vraagt focus om je aandacht erbij te houden. Virtueel samenwerken is ook anoniemer, vooral introverte medewerkers spreken zich minder makkelijk uit vanachter hun scherm. De afstand geeft een onveilig gevoel.
Sociale afstand met als gevolg de virtuele samenwerking via Teams, Zoom, Slack, Hangout of ‘gewoon telefoon’ maakt het moeilijker om te verbinden op een dieper niveau. Maar de situatie geeft wel veel aanknopingspunten om te verdiepen in iemands privé situatie. Want je ziet iemand in zijn eigen omgeving.

Bewaak een persoonlijk en diepgaander contactmoment door samen even ‘in te checken’. Ontwikkel een continu check, een quarantaine scan of barometer om het sentiment onder je mensen te peilen. Dat kan zowel kwalitatief (gesprekken voeren) als kwantitatief (via een enquête bijvoorbeeld).

De beperkingen opgelegd door de overheid stimuleren ook creativiteit; een andere draai geven aan de manier van werken en de diensten die je levert. De situatie vraagt om pro-activiteit van mensen, noodgedwongen nieuwe producten of services ontwikkelen en/of nieuwe rollen en skills eigen maken. Maar kan/wil iemand dat wel? Hoe begeleid je mensen hierbij?

De omschakeling naar virtueel samenwerken en aansturen kan leiden tot versterkte controle, micromanagement.  Management is niet gewend om mensen te vertrouwen op afstand. Veel managers gaan op zoek naar een manier om te controleren. Maar wat controleer je precies? En vooral: waarom?

Hoe minder je controleert, hoe meer vertrouwen je geeft. Meer vertrouwen kan leiden tot meer snelheid en efficiëntie in afstemming en besluitvorming. Maar: mensen vinden een bepaalde mate van controle soms ook fijn. Dit geeft gevoel van betrokkenheid.

Werknemers hebben zowel ruimte als richting nodig. En van een leidinggevende verwachten ze in deze tijd zowel kracht als kwetsbaarheid. Vraag eens wat je werknemers van jou verwachten op het vlak van vertrouwen/controle. Oftewel: betrek je team in het vinden van de juiste balans!

Goed management faciliteert medewerkers om optimaal werken en helpt ze in hun nieuwe rol. Dit vraagt om vragend leiderschap in plaats van sturend leiderschap: hoe kunnen we bepaalde resultaten behalen? Wat heeft een medewerker daarvoor nodig? Hoe kan de manager daarin ondersteunen?

Er ligt een grote kans om de verantwoordelijkheid te leggen waar hij hoort, vertrouwen te geven en nieuwe initiatieven aan te moedigen. Geef je team de middelen om te leren en te innoveren. Zo creëren zij vanzelf waarde. En neem als uitgangspunt: de meeste mensen deugen.

Maar laat je teamleden niet los. Ze verlangen naar bevestiging dat ze het goed doen. Virtuele samenwerking betekent afstand, waardoor een compliment minder snel gemaakt wordt. Probeer zaken die mensen uit het kantoorleven halen in stand te houden - bevestiging, waardering, een connectie. Waardeer collega’s voor wat ze doen.

Op dit moment dreigt de emotionele/ psychologische verbinding van medewerkers minder te worden. Mensen voelen zich vooral van waarde als ze zich goed kunnen identificeren met wat ze doen.

Laten we eens inzoomen op de sociale identiteitstheorie. Mensen ontlenen hun zelfbeeld aan de groepen waartoe ze behoren. Zo neemt ieder mens gewoontes, gedragingen, waarden, normen en interesses over van collega’s en de organisatie. Mensen denken en acteren in lijn met een groepsidentiteit.

Over het algemeen zijn medewerkers positiever over hun eigen organisatie, aangezien ze hun zelfbeeld deels baseren op de organisatie-identiteit. Medewerkers hebben er baat bij als hun team goed presteert. Zich inzetten voor de organisatie pept het zelfbeeld op. Wanneer het minder goed gaat met de organisatie, trekken medewerkers zich dat persoonlijk aan. Dit kan leiden tot onzekerheid, stress en zelfs vertrek.

Om negatieve reacties te voorkomen moet je als organisatie werken aan de verbondenheid met je medewerkers. Help mensen te bepalen waar ze goed in zijn en wat ze willen doen. Van daaruit verbinden ze zich meer met de organisatie.

Een gevoel van saamhorigheid creëren is je grootste doel als leider op dit moment. Zorg dat medewerkers emotioneel verbonden blijven. Blijf vasthouden aan de identiteit, purpose of relevantie van de organisatie, het team en ieders werk. Wees open en eerlijk. Communiceer ook wat juist hetzelfde blijft. En licht uit waar de focus voor vandaag of deze week ligt. Dat geeft mensen houvast en een gevoel van continuïteit.

Wie ben je als je geen andere mensen ziet? Wie ben je als andere mensen je niet bevestigen? Wie ben je als je geen onderdeel meer bent van een groep?

‍De afstand wordt groter. Zowel fysiek als sociaal. Dat is een gevaar. De identificatie met werk wordt minder. Mogelijk gevolg: teamleden komen in beweging. Ze zoeken een nieuwe werkgever of starten iets voor zichzelf. Op dit moment zorgt de crisis vooral voor angst en onzekerheid. Maar er komt een moment dat men gewend is en de nieuwe werkelijkheid vertrouwd voelt.

En dat biedt kansen. Om nieuw talent aan te trekken of om afscheid te nemen van mensen die niet (meer) bij je passen. Relevante dingen doen, iets wezenlijks bij te dragen. Neem de tijd voor reflectie: wat is jouw basis, jouw relevantie, waar zit jouw kracht? En kijk vooruit; hoe wil je leven als we coronavrij zijn en je vrijheid terug is? Hoe ziet je organisatie eruit?

We verwachten meer en meer dat werkgevers hun verantwoordelijkheid nemen. Iets goeds willen doen. Met ‘mooie verhalen’ of flinke financiële groei ga je straks niet meer duurzaam succesvol zijn. Relevantie, empathie, mensgericht leiderschap en verbondenheid bepalen je toekomstige succes.Dat was ‘m voor nu. Wij blijven in gesprek om veranderingen in de gaten te houden. Tot de volgende!