Verandering van ons werklandschap

Het gedrag van de mens en de invloed op de economie wordt flink onder de loep genomen. Er wordt veel geschreven over de mens in de rol van ‘consument’ én in de rol van ‘medewerker’. De scheiding tussen werk en privé wordt steeds vager. Wat betekent dit zodra we weer naar kantoor gaan?
‍
Bij UNPLUGGED doen we experimenten om het gedrag van mensen te observeren. In een reeks artikelen delen wij inzichten die jij als manager of ondernemer meteen in de praktijk kunt brengen - ter verbetering van de situatie. Want al mogen we straks weer terug naar kantoor, niet alles zal hetzelfde zijn.

We hebben mensen gevraagd hoe de samenwerking onderling gaat en welke aanpassingen dit vergt van een manager. Binnen elk team heb je te maken met verschillende thuissituaties. Dat is nu niet anders dan voorheen. Toch vergroot het thuiswerken dit bewustzijn. We krijgen een uniek kijkje in het leven van collega’s. Op de achtergrond hoor je een kind praten of er loopt een huisdier door het beeld. Maar wat de ondervraagden vooral benoemen is het groeiende saamhorigheidsgevoel.

Het nieuwe saamhorigheidsgevoel is prachtig. Toch is deze thuiswerksituatie voor iedereen anders is. Ouders met (jonge) kinderen bijvoorbeeld zijn zoekende naar de optimale tijdsindeling. En uit onderzoek van Open Up blijkt dat alleenstaande millennials nu de groep is die de grootste stress en burn-out klachten ervaart.

Met name jonge werknemers en ZZP’ers die minder inzetbaar zijn missen structuur, financiële zekerheid en een gevoel van relevantie. Zij hebben nu meer tijd om na te denken over hun werk en hun toekomst. Belangrijk is ook hier regelmatig in te checken om te weten hoe zij in de wedstrijd staan.

We horen je denken: wat kan ik nu als manager doen om er voor mijn team te zijn, en ze optimaal te laten werken.  We delen onze belangrijkste inzichten. Niet alleen voor nu, maar ook voor de toekomt:

1. Ontdek de verschillende thuissituaties van je medewerkers.
‍Ouders met kinderen zullen overdag meer met hun kinderen zijn en ’s avonds nog even wat mails willen beantwoorden, zonder te verwachten dat de ander daar direct antwoordt. De millennial die alleen thuis zit, vindt het misschien wel prettig vaker gebeld te worden. Besteed aandacht aan specifieke thuissituaties.

2. Toon oprechte interesse in je team.
Vraag naar persoonlijke behoeftes. Het liefst afzonderlijk, buiten een teamoverleg om. Hoe gaat het met iemand? Hoe ervaart hij of zij de thuiswerksituatie? Vanwege eenzaamheid of bepaalde spanningen thuis vinden collega’s het misschien niet altijd even fijn thuis te zijn. Als ze een uitlaatklep nodig hebben, kan jij een luisterend oor bieden. Dit versterkt de saamhorigheid.

3. Voer korte, informele gesprekken en houd de sociale dynamiek in stand.
‍Interactie is belangrijk voor het gevoel van veiligheid. Een artikel in de Volkskrant benadrukt het belang van menselijk contact in tijden van onzekerheid. Dit komt overeen met de antwoorden uit onze gesprekken. Een veelgenoemd probleem is het gebrek aan ‘korte’ informele gesprekjes met collega’s. Deze gesprekken blijken niet alleen te gaan over hoe iemands dag is; ze zorgen ook voor inzicht in de planningen en activiteiten van verschillende afdelingen.

Volg bovenste inzichten op om dicht bij je team te blijven staan. Verder is het vanuit ondernemers-perspectief aan te raden ook het contact met relaties (lees: nieuwe business) warm te houden. Je kunt deze periode aangrijpen om ‘casual’ in contact te komen met (potentiele) klanten. Normaal gesproken gaat hier veel planning aan vooraf. Nu kun je dit zomaar even tussendoor doen. Initieer een videocall en binnen 30 minuten heb je persoonlijk contact gemaakt en interesse getoond. Dit hoeft niet direct succes op te leveren, maar het is goed om connectie te maken. Wie weet wat er later nog in het vat zit.

Fysiek aanwezig zijn op kantoor kan zorgen voor afleiding. Als manager overal maar bij betrokken zijn maakt je minder productief. Dit merken we nu meer dan voorheen. Continu in video calls zitten kost tijd en energie, dus kiezen managers er steeds meer voor alleen mensen te spreken over zaken die er op dat moment toe doen. Managers hebben hierdoor wat minder controle over alle verschillende projecten. Als gevolg hiervan komt het eigenaarschap en verantwoordelijkheid nu (nog) meer te liggen bij teamleden.

Het verantwoordelijkheidsgevoel wat nu naar boven komt heeft effect op het gedrag van werknemers. Velen voelen de vrijheid die deze situatie met zich meebrengt. Dat uit zich in focus en proactief oppakken van projecten waar anders toestemming voor gevraagd zou worden.

Focus stelt mensen in staat sneller keuzes te maken. Er wordt nu gekozen de basiswerkzaamheden door te laten gaan. Dit betekent niet dat andere taken of projecten niet waardevol zijn. Maar er moet een afweging gemaakt worden. Het moment dat we weer naar kantoor mogen is dé kans hier kritisch naar te kijken. Terug naar de basis. Met verhoogde efficiëntie en relevantie in het vooruitzicht!

Deze crisis vraagt om extreme flexibiliteit, zowel van jou als van je team. In ons onderzoek komt ‘Agility’ vaak naar boven. De kracht om wendbaar te zijn is nu ontzettend belangrijk. Tijdens dit ‘sociaal experiment’ wordt het belang van het welzijn van je werknemers benadrukt. We zien de kracht van een connectie met je team, begrip tonen voor ieders situatie en het optimaal indelen van je tijd.

Kijk zodra we weer naar kantoor mogen op eenzelfde empathische manier naar je werknemers en de gehele organisatie. Kun je het ‘werken zoals we gewend waren’ naar een hoger niveau tillen? Misschien mag niet elke afdeling in een keer naar kantoor. Ontdek wat vrijheid en verantwoordelijkheid met je team doet en wat jouw rol kan zijn om dit te faciliteren. Waar baseer je de keuze op wie als eerst terug naar kantoor gaat? Lastig vraagstuk! Daar gaat ons volgende artikel dieper op in.

Dat was ‘m voor nu. Wij blijven in gesprek om veranderingen in de gaten te houden. In het tweede artikel onderzoekt mijn collega de balans tussen controle en vertrouwen in werknemers. Tot de volgende!